Coaching für neue Führungskräfte

Warum die ersten 100 Tage mehr sind als Einarbeitung

Eine Teamleiterin wird zur Bereichsleiterin befördert. Ein Projektleiter wechselt in ein Unternehmen, das er noch nicht kennt. Eine Kollegin übernimmt das Team, in dem sie bisher selbst Mitarbeiterin war.

Drei unterschiedliche Ausgangslagen, die im Kern eine Gemeinsamkeit haben: In diesen ersten Wochen fällt häufig die Entscheidung, ob die Person in der neuen Rolle in Handlungssicherheit findet oder in ein Zustand, in dem sie dauerhaft das Gefühlt hat, sich rechtfertigen zu müssen. Vor anderen und sich selbst.  

Für das Onboarding neuer Mitarbeitender gibt es in vielen Unternehmen klar definierte Prozesse. Leider stimmt das nicht unbedingt für den Rollenwechsel in eine Führungsposition. Und das, obwohl diese Phase nicht nur für die neue Führungskraft selbst, sondern auch für deren Team und das ganze Unternehmen entscheidend ist. Die Tage und Wochen entscheiden mit darüber, wie Menschen sich neu sortieren und für die Zukunft miteinander lernen werden.  

Warum die "100-Tage-Regel" trotzdem oft in die falsche Richtung führt

Klassische Ratgeber empfehlen: schnell Entscheidungen treffen, Präsenz zeigen, Kompetenz beweisen. Das klingt nach einer sinnvollen Strategie. Berühmt geworden ist sie ja auch oder vor allem in der Politik. Dabei zeigen sich im Coaching mit Führungskräften häufig ganz andere Muster.

Wenn ich neue Führungskräfte begleite, drohen diese Menschen in den seltensten Fällen an fachlichen Lücken zu scheitern. Viel häufiger tut sich für Sie eine Falle auf, wenn sie versuchen, mehrere widersprüchliche Erwartungen gleichzeitig zu erfüllen. Sie wollen (natürlich) souverän wirken, sie möchten vom Team akzeptiert werden, sie müssen den Ansprüchen der Geschäftsführung gerecht werden, sollten nicht schon zu Beginn gravierende Fehler machen und bei all dem auch noch möglichst beweisen, dass die Entscheidung für sie als neue Führungskraft die richtige war.

Eine Bereichsleiterin in einem mittelständischen Tourismusunternehmen berichtete mir nach ihren ersten Wochen im neuen Job, dass sie das Gefühl habe, sich jeden Tag aufs Neue legitimieren zu müssen. Im Coaching-Prozess wurde deutlich: Dieser Druck kam in Wahrheit weder von ihrem Team noch von ihrer Chefin. Mit Hilfe der Methode des Inneren Teams arbeiteten wir heraus: Der Druck kam von ihr selbst. Erst als ihr das bewusst wurde, wir ihr inneres Team neu aufgestellt hatten und die „innere Teamleitung“ gefestigt war, konnte sie anfangen, aus einer ruhigeren Position heraus zu handeln. In ihrem Arbeitsalltag zeigte sich das ab da durch weniger Aktionismus, dafür mehr gezielte Beobachtung, Austausch mit dem Team auf Augenhöhe und so eine bessere Qualität von Entscheidungen.

Diese Selbstüberforderung ist einer der größten Risikofaktoren der ersten 100 Tage. Es ist eben meist nicht das fehlende Fachwissen.

Die Rolle verändert die Aufgaben und auch die Beziehungen

Mit der Beförderung ändert sich in der Regel nicht nur der Titel auf der Visitenkarte und im LinkedIn-Profil. Es ändern sich die Beziehungen zu den Menschen im Arbeitsumfeld.

Aus Kolleg*innen werden auf einen Schlag Mitarbeitende. Aus offenen Gesprächen in der Kaffeeküche werden mitunter schwierige Feedback- oder Personalgespräche. Wer gestern noch gemeinsam über den Chef geschimpft hat, muss heute selbst Entscheidungen vertreten, die nicht bei allen gut ankommen. Der kollegiale Austausch wird heute von der anderen Seite leicht misstrauisch beäugt, steht doch am Ende des Jahres eine Bewertung an, vielleicht sogar die Entscheidung über Gehaltserhöhung oder Beförderung.

Das alles gilt insbesondere bei internen Beförderungen. Dort ist dieser Bruch stark spürbar, weil die alten Beziehungsmuster ja nicht vom einen auf den anderen Tag abgeschaltet werden, obwohl die neue Rolle etwas anderes verlangt. Das lässt sich nicht einfach mit besserer Kommunikationstechnik lösen. Es braucht Zeit, Ehrlichkeit, Transparenz und eine bewusste Klärung der eigenen Position im und mit dem Team.

Die Frage, die hinter der Frage steckt

Hinter den meisten praktischen Führungsfragen (vor allem in der ersten Führungsrolle) wie „Wie führe ich das erste Mitarbeitergespräch?“ oder „Wie setze ich die richtigen Prioritäten?“ liegt eine viel grundsätzlichere Frage: „Wer will ich in meiner neuen Rolle sein?“

Sowohl als Mitarbeitender, als Führungskraft aber auch als Coach habe ich so ziemlich alle Schattierungen erlebt. Eine neue Führungskraft, die bis gestern noch Kollegin war, wollte ab ihrem ersten Tag als Chefin „hart durchgreifen". Einem Kollegen, der zum Teamleiter aufstieg, war sehr daran gelegen, weiterhin „von allen gemocht zu werden". Ein Klient kam als neue Führungskraft ins Coaching mit der Idee, als Chef könne er ja jetzt endlich selbst entscheiden, wenn er fördern und wen er außen vor lassen würde. Zwischen diesen Polen liegt ein breites Feld an Möglichkeiten. Im systemischen Coaching kann man von Anfang an daran arbeiten, dieses ganze Feld sichtbar zu machen und seine Positionierung darauf zu finden und zu gestalten.

Klassisch können dabei Fragen helfen wie:

• Welche Erwartungen kommen tatsächlich von außen und welche habe ich an mich selbst?

• Welche meiner Stärken können mir in meiner Führungsrolle hilfreich sein?

• Wo liegen Konflikte die ich früh ansprechen muss und welche entwickeln sich erst noch?

Nicht jede dieser Fragen braucht sofort eine Antwort. Nicht jede kann vielleicht sofort beantwortet werden. Bei manchen von ihnen reicht es vielleicht schon, dass sie Aufmerksamkeit bekommen und über einen gewissen Zeitraum beobachtet werden.

Vier typische Fallen in den ersten Monaten

Zu viel Aktionismus. Es ist naheliegend und auch gut, seine Position und Richtung deutlich zu machen. Gleichzeitig sorgt Veränderung für Ängste und sorgt für Widerstand. Wer also sofort alles verändern will, schafft hohe Hürden für den Aufbau von Vertrauen.

Zu wenig Orientierung. Erst einmal die Situation beobachten, Orientierung für sich selbst schaffen und analysieren ist wichtig. Wer dabei aber zu lange nur beobachtet und deshalb keine Entscheidungen trifft, lässt auf der anderen Seite das Team darüber im Unklaren, wohin die Richtung in Zukunft gehen soll.

Konflikte aufschieben. Die meisten Menschen bevorzugen ein harmonisches Miteinander – auch im Job. Der Wunsch nach Harmonie in der Anfangsphase ist allzu verständlich. Wenn sich aber Konflikte deutlich hervortun (vielleicht hat eine Mitarbeitende sich auf die Führungsrolle beworben und sie nicht bekommen), gehen die nur in den seltensten Fällen von selbst weg. Konflikte schwelen, vielleicht werden sie sogar noch befeuert. Eine Klärung wird dadurch immer schwieriger. Deshalb: nicht verzögern, sondern in den sauren Apfel beißen und in die Klärung gehen.

Perfektionismus. Wer Führungskraft wird, ist aus gutem Grund ausgewählt worden. Es war einfach die richtige Wahl. Und die richtige Person macht natürlich auch alles richtig. Dieser Anspruch, von Anfang an die besten Entscheidungen zu treffen, auf jede Frage sofort die richtige Antwort zu haben, gehört zu den enormen Belastungen, die ich im Coaching mit neuen Führungskräften oft erlebe. Stattdessen können hier Priorisierung und Transparenz Abhilfe schaffen.

Was konkret Coaching in dieser Phase leisten kann

Coaching ersetzt keine Managementausbildung, es liefert keine Patentrezepte. Führungskräfte-Coaching ersetzt kein Teambuilding und ist kein Allheilmittel. Wo Coaching für Führungskräfte in der Anfangszeit ansetzen kann, ist einen Raum zu schaffen, in dem Entscheidungen durchdacht und reflektiert werden, bevor sie getroffen werden und nicht erst danach, wenn der Schaden vielleicht schon entstanden ist. Coaching kann helfen Fragen zu beantworten (siehe weiter oben), das Bewusstsein für die eigene Rolle, die eigenen Ansprüche und Ziele zu festigen und Coaching kann vor allem dabei helfen, den Spaß an der neuen Führungsrolle möglichst lange zu erhalten.

Dabei kommen Menschen häufig mit so unterschiedlichen Fragen wie:

• Wie gestalte ich die ersten Gespräche mit meinem neuen Team?

• Wie entwickle ich einen Führungsstil, der zu mir passt – nicht zu einem Ideal aus dem Ratgeber?

• Wie gehe ich mit eigener Unsicherheit um, ohne sie zu überspielen?

  
  

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wenn ich an meine erste Führungsrolle zurückdenke: Meine Coach hat mir damals zu viel Mut, Kraft und Orientierung verholfen. Habe ich deshalb alles richtig gemacht? Sicher nicht. Aber ich habe sicher Vieles richtiger gemacht.

Warum sich der Blick auch für Unternehmen lohnt

Damals war ich eine einem mittelgroßen Unternehmen beschäftigt. Coaching war dort nicht wirklich etabliert, eher etwas für die oberste Führungsebene. Das erlebe ich heute, auf der anderen Seite als Coach, durchaus immer noch. Deswegen möchte ich den Gedanken teilen, dass für HR-Verantwortliche und Geschäftsführungen die Begleitung von neuen Führungskräften (egal auf welcher Ebene) Thema sein sollte. Wie weiter oben erwähnt, ist diese Phase aus einem einfachen Grund relevant: Neue Führungskräfte tragen von Anfang an Verantwortung für sich, ihre Mitarbeitenden und das Unternehmen. Sie haben neue und zusätzliche Aufgaben, was dadurch häufig fehlt, ist der sichere, strukturierte Raum für Reflexion.

Coaching kann neue Führungskräfte in den 100 Tagen deshalb unterstützen:

• die saubere Rollenklärung zu beschleunigen,

• Konflikte sichtbar zu machen, bevor sie eskalieren,

• die Bindung der Führungskraft an das Unternehmen von Tag 1 an zu stärken.

Coaching für Führungskräfte ist aus dieser Perspektive betrachte eben nicht nur die Unterstützung für Einzelne, sie ist auch eine Investition in die Qualität von Führung insgesamt. Und unternehmerisch betrachtet sorgt eine niedrigere Fluktuation auf Führungsebene, die gerade bei internen Beförderungen oft unterschätzt wird, zu mittel- und langfristig höherem Unternehmenserfolg.

Fazit: Die ersten 100 Tage sind eine Einladung, den eigenen Führungsstil zu finden

Ob jemand eine gute Führungskraft ist oder wird, entscheidet sich nicht in den ersten 100 Tagen. Was sich in dieser Zeit entscheidet, ist etwas anderes: welche Gewohnheiten und welche Haltung eine Person für die eigene Führungspraxis etabliert. Genau das macht die Anfangsphase zwar anspruchs- aber ebenso wertvoll. Es sind die Momente, in denen noch nicht alles festgelegt ist, die Momente, in denen eine Führungskraft noch sehr bewusst wählt, welche Stärken sie einbringen will, welche Beziehungen sie wie aufbauen möchte und welcher Stil zu ihr passt. Und wenn es dafür den sicheren Raum gibt, kann die Führungskraft das individuell für sich entwickeln, anstatt sich an fremden Vorbildern zu orientieren.

Wer Führung also nur als fachliche Aufgabe begreift, verschenkt dieses Potenzial. Wer Führung als Beziehungsarbeit versteht und die ersten 100 Tage aktiv gestaltet, legt den Grundstein für einen Führungsstil, der über Jahre trägt, für sich selbst, für das Unternehmen und für das Team.

Bild: KI-generiert mit ChatGPT (OpenAI)